【正解の解説】
既存の組織の枠組みや利害関係を超えた全社的な変革を主導し、強力なリーダーシップを発揮して改革を推進する。
BPR（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）は、家をリフォームするレベルではなく、古い家を一度完全に取り壊して全く新しい超高層ビルを建てるような大手術です。各部署が「自分の部屋が狭くなる」と文句を言う利害関係を、社長という絶対的なトップが「会社全体の未来のためにこうするんだ！」と強力なリーダーシップでねじ伏せ、全社一丸となって変革をやり抜く必要があるため、これが正解となります。
【その他の選択肢の解説】
現場の業務プロセスに関する詳細な知識やノウハウを活かし、ボトムアップの意見を集約してボトルネックを地道に改善する。
試験でよくある罠として、現場のボトムアップ活動とBPRを混ぜて出題されます。BPRは今ある業務を少しずつ良くする「カイゼン」ではなく、業務のやり方を根本からゼロベースで見直す手法です。現場のノウハウだけで進めると「うちの部署のやりやすい方法」に引っ張られ、部分最適に陥って会社全体の大幅な改革ができなくなるため、このアプローチは誤りとなります。
各部門間の利害調整を中立的な立場で行い、既存の業務手順を極力変更せずにシステム化による効率化を段階的に実現する。
「今までのやり方をあまり変えずに、とりあえずシステムを入れて楽にしよう」という発想は、古い体質のままITを導入するだけになり、BPRの本質である「プロセスの抜本的な再設計」を完全に否定しています。これでは業務の無駄がそのままデジタル化されるだけで、劇的な成果は生まれないため、中立的な利害調整や現状維持を目的とするこの選択肢は誤りです。
日常の業務運営からは一定の距離を置き、現場の自律的な判断に任せることで、モチベーションの維持と円滑な移行を支援する。
日常業務のモチベーション維持や自律的な移行支援は通常のマネジメントとしては大切ですが、BPRのように社内のあちこちから「そんな面倒なやり方には反対だ！」と猛烈な反対運動が起きる大改革の場面では全く通用しません。経営陣が遠くで見守っているだけでは、現場の古い利害関係の壁を突破できずに改革が必ず頓挫してしまうため、この記述は不適切です。